Qu'est ce que Each One, l'association mise en lumière par Damien Rieu dans sa dénonciation d'un montage associatif "lucratif" ?
Sur les plateaux de télévision et les scènes de conférences, le storytelling est en place, les codes de la « start-up nation » parfaitement maîtrisés. « Révéler les potentiels des personnes réfugiées, c’est une opportunité de création de valeur » martèle l’entrepreneur Théo Scubla. Ce jeune homme a été couronné cette année par le palmarès « Forbes 30 under 30 », une liste de 30 étoiles montantes et influentes de l’entrepreunariat français, âgées de moins de 30 ans. En 2019, il faisait la couverture du Financial Times Business Education. Théo Scubla est le cofondateur et directeur d’each One : une start-up à succès, centrée sur la reprise d’études et l’accès à l’emploi des personnes réfugiées.
Sa principale activité consiste à implanter des programmes « Tremplin », d’une durée de trois mois, dans des universités publiques et écoles privées. Ces programmes sont portés par des étudiants bénévoles et des professeurs de FLE (français langue étrangère). Objectif affiché : apprendre le français aux exilés, et les accompagner vers la poursuite d’études ou l’emploi.
Entre le monde de l’associatif et celui des entreprises très lucratives, each One prétend ouvrir une troisième voie. Ni celle de « l’ESS [économie sociale et solidaire] ou des ONG militantes qui peuvent être parfois caricaturales », ni celle, « admirable, des licornes comme Meero ou Doctolib » – des start-ups évaluées à plus d’un milliard de dollars –, résumait Théo Scubla lors du BPI France Inno Generation de 2019 (l’un des plus grands rassemblements business d’Europe).
La vitrine est soignée. L’ambition, débordante : « Devenir la référence de l’intégration économique des réfugiés et nouveaux arrivants en Europe. » L’entreprise compte accompagner « des dizaines de milliers » de personnes réfugiées « d’ici à 3 ans » ; puis « 100 000 personnes d’ici 5 ans, en France et en Europe », détaille-t-elle dans une annonce de recrutement publiée en avril.
Ces ambitions soulèvent l’enthousiasme des pouvoirs publics et des mécènes privés. Sur l’année 2019, each One a levé plus d’un million d’euros de subventions publiques : 600 000 euros du ministère du Travail, plus de 500 000 du ministère de l’Intérieur, 100 000 de la fondation La France s’engage, ou encore 40 000 de la mairie de Paris.
« Sur l’année 2019, each One a levé plus d’un million d’euros de subventions publiques »
La start-up peut aussi compter sur des donateurs privés : la fondation Total, Société générale, BNP Paribas, L’Oréal... En 2020, son chiffres d’affaires s’élevait à près d’un million d’euros. Objectif pour 2021 : le quadrupler.
Pourtant, l’histoire d’each One avait commencé plus modestement. Née en 2015 au sein de l’ESCP Business School, l’école de commerce où étudient alors ses cofondateurs, l’organisation se nomme Insertion du Cœur, et a le statut d’association. Elle devient Wintegreat en 2016, et se structure autour d’une équipe parisienne. Très vite, celle-ci commence à lever des fonds importants.
Une branche lucrative, WERO, est créée en 2018. C’est une salariée de BNP Paribas (en charge de l’innovation du groupe bancaire) qui en restera directrice générale, jusqu’en 2020. Société par actions simplifiées, WERO agit comme un cabinet de recrutement, mettant en lien des personnes réfugiées avec des employeurs de grands groupes : Ikea, Monoprix, LCL... Son site annonce la couleur : « La migration, ce n’est pas la misère mais la valeur qui se déplace ! » La rentabilisation est assumée : dès qu’un contrat de travail est signé, le recruteur doit verser à WERO « une rémunération hors taxes forfaitaire égale à 15 % du salaire annuel brut total » de la personne réfugiée, prévoient les conditions générales.
Dès lors, le modèle interroge. Les dirigeants « utilisent des subventions publiques pour créer des programmes bénévoles qui fournissent en clients une entreprise de laquelle ils tirent des bénéfices privés », alerte une note d’information transmise en avril 2021 au ministère de l’Intérieur par un acteur associatif, que basta! a pu consulter. Dans le même temps, le directeur général disposerait d’« un salaire de plus de 60 000 euros bruts annuels, et la majorité des postes à responsabilité plus de 50 000 euros bruts annuels », précise la note.
« Le statut de l’entreprise d’utilité sociale est encore flou, et peu contraignant »
L’aspect lucratif finit par gagner l’ensemble de l’organisation. L’association Wintegreat devient une entreprise à utilité sociale, avec l’agrément ESUS (Entreprise solidaire d’utilité sociale). Cet agrément, délivré par la préfecture, a été simplifié sous Macron par la loi Pacte de 2019. Il est valable pour certaines entreprises de l’ESS répondant à des critères d’intérêt général. Ainsi, tout en dégageant des bénéfices privés, Wintegreat peut continuer à prétendre à des financements publics. Courant 2019, une dizaine de salariés quittent l’entreprise, par opposition, pour certains, à cette évolution.
Comme pour acter ce changement statutaire – et tourner la page de la crise interne –, un nouveau nom, each One, est adopté au printemps 2020. « La nouvelle entité each One intègre Wero, (…) qui assurait jusqu’à présent une mission en externe de placement des réfugiés aidés et formés par Wintegreat », retrace Carenews, un média sur l’actualité du mécénat, de l’ESS ou des entreprises labellisées. Un fonds de dotation, Each One for Society, est aussi créé fin 2020. « L’entreprise à mission, de même que les fonds de dotation, sont des modèles assez nouveaux, issus de la charité américaine » commente Benoît*, membre du collectif universitaire Resome (Réseau d’études supérieures et orientation des migrant.es et exilé.es).
La question qui se pose est celle des « garde-fous », relate Pierre*, un ancien collaborateur d’each One. « Tout repose sur les intentions des fondateurs, car le statut de l’entreprise d’utilité sociale est encore flou, et peu contraignant. Comment réallouer les bénéfices ? Quelle limitation donner aux salaires ? Leurs garanties me semblaient insuffisantes. » Contactée sur tous ces sujets, each One (ex-Wintegreat) a décliné nos demandes d’interview, indiquant avoir mis entre parenthèses sa communication, « la stratégie étant en cours de définition ».
Seulement 1200 personnes réfugiés accompagnées en 5 ans
Ces évolutions de statuts entretiennent une confusion entre subventions publiques et chiffre d’affaires. « C’est un modèle spéculatif basé sur les subventions », résume Laurent*, responsable d’une association d’aide aux réfugiés. « Il y a une mise en danger du service public parce qu’ils sont dans la préemption des subventions, et s’appuient sur une stratégie agressive », estime-t-il.
Malgré les importantes levées de fonds au fil des années, le déploiement d’each One demeure pourtant limité. Un exemple : la start-up a remporté un appel à projets du Plan d’investissement dans les compétences en janvier 2019. Dans son dossier de candidature, elle promet 1400 participants à ses programmes « Tremplin » sur la seule année 2020, via 33 établissements partenaires. Puis, 2500 participants en 2021, via 60 établissements partenaires.
Or, à ce jour, each One ne comptabilise que 1200 personnes réfugiées accompagnées… au total, depuis 2015 ! [1] Et stagne à 12 établissements partenaires – soit deux de plus qu’en 2019, malgré le million de subventions reçu cette année-là. Le passage à l’échelle, sans cesse vendu auprès des acteurs publics et privés, peine à se faire.
Là où each One grandit, c’est dans son équipe de salariés, en constante croissance. En 2021, l’entreprise emploie une quarantaine de personnes. En parallèle, plus de 5000 bénévoles se sont engagés pour accompagner les exilés depuis 2015, relate le site. Le développement de l’entreprise repose largement sur des étudiants bénévoles, structurant les programmes dans les écoles et universités.
« Ce n’est pas interdit de faire du business. Mais est-ce que tout cela est vraiment tourné vers les bénéficiaires ? »
« C’est de l’argent public gâché : on peut faire tout cela sans avoir à lever autant de fonds pour payer les salaires d’each One »
« C’est de l’argent public gâché : on peut faire tout cela sans avoir à lever autant de fonds pour payer les salaires d’each One », estime Céline Soulas, économiste et enseignante-chercheuse à la Burgundy School of Business de Dijon. Après une rencontre avec des représentants d’each One, son école de commerce a accueilli, début 2020, une première promotion d’étudiants réfugiés. « J’ai levé, seule, 20 000 euros, dédiés à 100 % aux réfugiés, au matériel pédagogique, aux sorties culturelles… » L’enseignante, qui a pu compter sur le soutien de sa direction et de collègues, n’a pas renouvelé le partenariat avec each One. Dans une école ou une université « moins engagée, les équipes d’each One auraient sûrement été plus utiles », nuance-t-elle. Tout en s’interrogeant : « Ce n’est pas interdit de faire du business. Ils sont sur un bon créneau. Mais est-ce que tout cela est vraiment tourné vers les bénéficiaires ? »
Plusieurs interlocuteurs font part d’une déconnexion du terrain de la part d’each One, due à la centralisation de l’équipe salariée à Paris. Mais aussi d’un manque d’accompagnement global des réfugiés. « Ils n’avaient aucune idée de ce qu’il se passait sur notre territoire. Or, on ne peut pas arriver comme un cheveu sur la soupe ! » témoigne Céline Soulas. « Il est important de travailler avec les acteurs locaux, le maillage associatif, sans concurrencer ni phagocyter les offres existantes. »
L’accompagnement peut ainsi être lacunaire, comme en témoigne H.M., réfugié soudanais. Intégré à un programme « Tremplin » dans une université parisienne entre 2017 et 2018, il raconte : « J’ai pu approfondir la langue française et un peu l’anglais, mais la mauvaise organisation ne m’a pas convenu. On ne nous expliquait pas comment reprendre nos études l’année suivante, affiner notre projet, obtenir les aides du Crous ou simplement une carte d’étudiant… »
« On n’accompagne pas en trois mois une personne exilée dans ses études et vers l’emploi »
Sur son site, each One affirme que 73 % des personnes réfugiées reprennent leurs études ou retrouvent un travail six mois après le programme. « Il faut regarder de près leurs statistiques : par exemple, ils comptabilisent l’entrée dans nos formations », nuance Annick Suzor-Weiler, vice-présidente du réseau associatif MENS (Migrants dans l’enseignement supérieur), regroupant quarante universités.
D’une durée de trois mois, les programmes « Tremplin » paraissent trop courts à un certain nombre d’acteurs. « Ils prétendent former au français en trois mois, ce n’est pas vrai : on ne peut qu’améliorer la locution de quelqu’un qui est déjà à l’aise », explique Annick Suzor-Weiler, par ailleurs chargée de mission pour l’Agence universitaire de la francophonie. Pour elle, l’entreprise eachOne ne relève « pas de la tromperie, car tout n’est pas malhonnête. Mais c’est du décalage, entre leur communication et la réalité ».
« Ceux qui travaillent sur ces sujets savent que ce n’est pas magique : on n’accompagne pas en trois mois une personne exilée dans ses études et vers l’emploi », résume un fonctionnaire ministériel impliqué sur ces dossiers. La communication d’each One constitue « du contenu tout prêt pour les acteurs publics et le gouvernement Macron, qui veut tout compresser dans le temps… Or il y a une dimension incompressible dans l’accompagnement », juge-t-il.
« Ils déculpabilisent les entrepreneurs, et ne sont pas dans une logique misérabiliste »
« Soyons clairs : nous ne faisons pas de philanthropie » martèle Théo Scubla en conférence. Parce qu’il est assumé, ce discours cristallise un conflit idéologique. « Ils ont trouvé un segment de marché sur lequel il y avait des acteurs historiques, en arrivant avec une posture et un langage différents », résume Pierre*, l’ancien collaborateur de l’entreprise. « Ils répondent à une attente : celle de connecter le monde associatif au monde des entreprises. Ils déculpabilisent les entrepreneurs, et ne sont pas dans une logique misérabiliste » croit-il. Cette logique de rentabilité, de mise en avant de « success stories », nouvelle sur ce créneau, agace autant les associations traditionnelles qu’elle séduit les décideurs publics et privés.
Comment l’expliquer ? En remontant à la source. En 2015, lorsque naît le projet qui deviendra each One, la photo du corps du petit Aylan Kurdi, échoué sur une plage, est partout dans les médias. À ce moment-là, « le Medef, Sodexo, Total, BNP, et de nombreuses institutions, font toutes des déclarations sur l’accueil des personnes migrantes », rappelle Laurent*, le responsable d’une association d’aide aux exilés. « Ce qui a d’abord changé, c’est la disponibilité de fonds pour ce genre d’initiatives. » Dès lors, la valorisation est réciproque entre la start-up grandissante, les mécènes privés et les pouvoirs publics. Each One peut aussi compter sur un relais médiatique important depuis 2015.
La réussite financière d’each One se glisse, enfin, dans les failles du modèle associatif traditionnel. « L’originalité d’each One, c’est de faire le lien entre enseignement supérieur et emploi, là où l’on a d’un côté des associations qui s’occupent 100 % de l’emploi ; et d’autres des études », reconnaît Annick Suzor-Weiler. Et puis « nous avons un déficit de communication », tandis qu’each One dispose d’une vraie force de frappe. Quitte à « enrober et pousser un peu ses chiffres », et ses résultats concrets pour les premiers concernés : les exilés.
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